Hüseyin Akın Yılmaz, Joy Group ile on yılda Türkiye’nin en büyük yerli otel zinciri sahibi oldu. Ama sonunu getiremedi. Aşırı fiyat rekabeti sarmalından çıkmak kolay değildi. Büyük hatalar da yaptı ama esas sorun galiba sistemin kendisindeydi...

Meryem Tek

İŞ dünyası her krizin aynı zamanda yeni fırsatlar anlamına geldiğini bilir. İşte bu nedenledir ki, kriz dönemlerinde yeni alanlara adım atıp, riske giren şirketlerin çıkışları da bir o kadar hızlı olur. Tıpkı Joy Group’ta olduğu gibi... Şirket 2001 yılında Kiriş World Oteli’ni kiralayarak turizm sektörüne adım attığında kimse Joy Group’tan büyük bir performans beklemiyordu. Kriz dönemiydi ve yaprak kımıldamıyordu. Ama çok hızlı büyüdü Joy Group. Çünkü şirketin arkasında dünyanın en büyük tur operatörlerinden Alman TUI’nin şirketi TUI Travel PLC vardı. Bu ve daha sonraki tüm otellerin asıl kiracısı bu şirketti. Sisteme göre TUI turistleri getirecek, Joy Group ise işletmelerle ilgilenecekti.
Peki nasıl oluyordu da TUI gibi bir dev, daha önce turizm sektöründe adı hiç duyulmamış bir şirkete, Joy Group’a bütün bu zincirin işletmeciliğini teslim edebiliyordu? Sektör temsilcileri bunu, Joy Group’un patronu Hüseyin Akın Yılmaz’ın inandırıcılığı ve ikna yeteneği yüksek biri olmasıyla açıklıyorlar. Belki de sırf  bu yüzden başında olduğu şirket, tahminlerin de ötesinde bir büyüme gösterdi. 2001’de ilk oteli kiraladıktan sonra 2003’e kadar pek de kayda değer bir büyüme göstermedi Joy Group. Asıl gelişme 2003-2006 arasında yaşandı. İşlettiği otellerdeki toplam yatak kapasitesi bu dönemde 4 bin 700’den 11 bin 800’e yükseldi. Hüseyin Akın Yılmaz, 2006’da 2010 için tesis sayısını 16’ya, yatak kapasitesini de 16 bine çıkaracaklarını açıklıyordu. Ama bu hedefe 2010’dan çok önce ulaştı. Artık 17 otel ile anlaşma imzalamış, 20 bin yatak kapasiteli bir şirketti.
Bu kapasite ile Joy, aynı zamanda Türkiye’nin en büyük otel işletmecisi oluyordu. Hedef daha da büyümekti.
Bu büyüme hem şaşırtıcıydı hem de değildi. Çünkü, bütün bu operasyonun arkasında TUI Travel PLC gibi bir dünya devi vardı. Bütün tesislerin kiracısı oydu. Müşterileri de o buluyordu. Ancak sektörde rekabet günden güne kızışıyor, fiyatların üzerindeki baskı artıyordu. Rekabet iyice kızışıp, fiyatlar üzerindeki baskı arttıkça, Joy da kendine bu işi daha ucuza yapacak taşeron şirketler buluyor, daha düşük ücretli personelle çalışmak istiyordu.

FİYATLAR GÜNDEN
GÜNE DÜŞÜYOR
Kapasite yüksekti ama fiyatlar iyice düşmüştü. Doluluk oranını yüksek tutabilmek için her geçen gün daha düşük fiyat veriliyordu.  Sektördeki “her şey dahil” sistemi, bunun getirdiği acımasız rekabet nedeniyle son üç yılda kişi başına turizm gelirinin 758 dolardan 503 dolara düşmesi, bu fiyat baskısının en önemli göstergesiydi. Joy Group, bu baskı nedeniyle aynı niteliklere sahip odalara rakipleri 75 euro isterken 37 euro’ya satıyordu. Ama ucuza iş yaptırmanın sonu yoktu. Yıllık ortalama satış geliri 33 milyon lira olan bir grubun bugün 140 milyon lira borçla baş başa kalması, durumu iyi anlatıyor olmalı.
Eski turizm bakanı, Turizmdebusabah.com’un yazarı Bahattin Yücel, gerçekte sadece Joy’u  değil, diğer grupları da aynı tehlikenin beklediğini söylüyor: “Değerli TL politikası izlenirken turizmciler sandılar ki, döviz de yükselecek. En azından enflasyon oranında kur artışı olacak. Bu beklentiye dayanarak da fiyat verdiler tur şirketlerine. Ama bu beklenti son 5-6 yılda hiç gerçekleşmedi. Joy Group dahil bütün şirketlerin bunu görmesi gerekirdi ama göremediler. Düşük fiyat vermeye devam ettiler.”
Bahattin Yücel’e göre Joy Group’u da düşüşe iten en önemli hata, düşük fiyat politikasıydı. Bunun da sonu yoktu. Çünkü Türkiye’de Joy dahil turizmciler fiyatları belirleyemiyordu. Fiyatları belirleyenler, satışı yapan uluslararası tur şirketleriydi. Sonuçta onların dediği oluyordu. “Bu ülkenin kendi tur operatörü yok. Uluslararası bir şirket için de Antalya’yı ya da İtalya’yı satmak fark etmiyor. 2000 yılından sonra özellikle fiyatlar indi, fiyatlar düştükçe şirketlerin öz sermayeleri eridi. Bu trend en çok Joy Group gibi yüksek volümlü şirketleri etkiledi” diyor Bahattin Yücel.

YÜKSEK VOLÜMÜN
RİSKİ DE YÜKSEK
Öte yandan daha ucuza daha çok müşteri anlayışıyla personelin işi artmış, hoşnutsuzluklar başlamıştı. Çalışanlar açısından tercih edilmez bir yer haline gelmişti Joy Group. Sezon ortasında dahi personel sıkıntısı çekiyordu. Yaşanan nakit sıkıntısı personele de tedarikçilere de yapılan ödemeleri aksatıyordu. Bu da kaliteyi düşürüyordu. “Müşterilerine toz çay ikram ediyorlardı. Yıllardır bu işin içindeyim, toz çay görmedim” diyor Bahattin Yücel.

Devamı CNBC-e Business’ın Nisan sayısında...