Birkaç yıldır kârlılıkta, büyümede, uçak ve yolcu sayısında rakiplerine parmak ısırtıyor THY. Kendisini umutsuz vaka olarak görenleri utandırıyor. Peki yeni yönetim neleri farketti, neleri öngördü, neler yaptı? Bu başarının altında yatan formüller ne?

Çiğdem Yücesoy Subaşı

FİNANSAL sağlıkta ve büyüme hızında dünya dördüncüsü... Kârlılıkta dünya altıncısı... Ekonomi sınıfı servisinde dünya birincisi... En iyi hava yolları sıralamasında Güney Avrupa birincisi. Hizmet verdiği bütün sınıflarda dört yıldız aldı.
Bütün bunlar son beş yılda THY’nin dünya çapında elde ettiği başarılardan bazıları.
Elbette bu başarı tesadüf değil. Ama büyük bir eylem planının sonucu olduğu da söylenemez. “İtiraf ediyorum. Her şeyi tek tek planlamıyoruz” diyor THY Genel Müdürü Temel Kotil: “Evet, 5-10 yıllık planlarımız var ama bunları yüzde 100 tutturabilen bir şirket değiliz. Her yaptığımızı yıl sonunda bir daha gözden geçiriyoruz.”
Kotil, her ne kadar ortada büyük bir eylem planı yok dese de ajandada uygulanması gereken bir model, alınacak bir dizi önlem var. Beş yıl önceden uygulamaya konulan plan sonucunda THY’nin yükselişi de kaçınılmaz oldu. Formül açık ve netti: Hizmetler özelleştirilecek, giderler düşürülecek, fiyat ve kaliteye oynanacak, yoğun bir markalaşma atağına geçilerek tanınırlık artırılacak...

MODEL: ŞİRKET KUR, ORTAK AL
İlk sırada şirketin operasyonel alanını rahatlatmak vardı. Çoğunlukla günde üç kez uçuş gerçekleştiren uçaklara sahip THY için operasyonu yönetmek daha zorluydu. Dolayısıyla bu operasyonu kolaylaştıracak bir formül üzerinde çalışmak gerekiyordu. Yani diğer işlerden çıkarak sadece operasyona konsantre olacak bir formül üzerinde… 
“Aklımız şunu emrediyor. Operasyona yoğunlaş, fokus noktalarını azalt ve diğer işleri başkalarına ver…” Kotil’in aklının emrettiği bu formülün meyvesi ise kâr.
Uzun yıllar yüksek kâr görmemiş Türkiye’nin ilk ve en büyük havayolları için bundan daha tatlı bir meyve olamaz elbette. Bu meyvenin peşine düşmeye değerdi.
Nitekim de öyle oldu. 2003 yılında göreve gelen yeni yönetim bu değerli meyveyi toplamak için çalışmalara başladı. Geçmişte de bu operasyona girişilmiş ama devamı gelememişti. Ama artık bu yola girilmesi zorunlu olmuştu. Dünyanın yaptığının tersine hareket etmek doğru değildi. Üstelik neredeyse her on yılda bir havayolu sektöründe kriz yaşanıyordu. Modeli kurmak, global arenada yer almak için daha fazla zaman kaybetmemek gerekiyordu. Büyüklerin ne yaptığı ortadaydı: Teknikten ikram hizmetlerine kadar bir havayolunda uçuş operasyonu dışında ne varsa ayırarak şirketleştirmek…
Bu modelin 1990 yılında havacılıkta yaşanan büyük krizin getirdiği bir hediye olduğunu söylüyor Kotil: “Avrupalı büyük şirketler iflasın eşiğindeydi. Öncesinde bütün havayolları her şeyi kendi yapıyordu. Bir genel müdürlük altında 50 bin çalışanı olanlar vardı. Bu krizden sonra bu hantal yapılar daha pratik hale getirildi, bütün hizmetler ayrı birer şirket çatısı altına alındı.”

LUFTHANSA BAŞLATTI
İki dev şirket, Lufthansa ve British Airways bu yöntemle kargo, ikram, eğitim, teknik, tüm birimleri şirketleştirerek krize karşı bir kalkan yaratmışlar, her bir şirketi kâr üreten merkezler haline getirmişti.
Amiral gemi THY’de de sistemi ağırlaştıran, hantallaştıran bütün operasyonları silkelemek üzere yola çıkıldı. Uçuş-işletme ve kargo dışında kalan tüm hizmet ve birimler ayrı birer şirket çatısı altına alındı. Düğmeye ilk olarak teknik kısımla basıldı. Mayıs 2006’da yüzde 100 hissesi THY’ye ait THY Teknik adıyla kurulan şirket dört yılda yarım milyar dolar ciroya yaklaştı. Bu ciroyu elde etmek, sistemi oturtmak kolay olmadı. Temel Kotil, şirketin başına üniversiteden sınıf arkadaşı İsmail Demir’i getirerek işe başladı. Demir, Kanada, Suudi Arabistan ve ABD’de uzun yıllar akademisyen olarak görev almıştı. Uçak dizaynı ve uçak yapıları üzerinde çalışmalar yapıyordu. Demir, 2003 yılında Kotil’in teklifiyle Türkiye’ye döndü. İşin teknik kısmını A’dan Z’ye biliyordu ve bu iş için biçilmiş kaftandı: “Teknik, şirketin maliyet merkeziydi. Kâr odaklı çalışmıyordu. Asli işi THY uçaklarını uçurmaktı. Kâr merkezi olabilmesi için ayrı bir şirket çatısı altına girmesi gerekiyordu.”
Peki bu kadar kolay mı? Ayrı bir şirket haline getir, kârı garantile… “Elbette değil” diyor Demir: “Prensipte bu işi herkes yapabilir. Ama gerçekte böylesine bir yapılanma kabiliyetine sahip olmak gerekir.”
Böyle bir kabiliyete sahip olmasına rağmen sistemin oturması epey sancılı olmuş. İlk zorluk fiyatta yaşanmış. Hangi hizmet için ne kadarlık bir ücret talep edileceği bilinememiş. Yurt dışı örnekler incelenmiş ve bir fiyat listesi ortaya konmuş.

Yazının devamı CNBC-e Business’ın Ekim sayısında...